Probusiness Place y la Fundación Woman Forward reunieron en EAE Business School Madrid a un cazatalentos, un decano y una referente del liderazgo femenino. Salieron datos incómodos sobre la presencia de mujeres en la alta dirección y una advertencia compartida: sin criterio propio y sin inclusión real, ni la tecnología ni la diversidad sirven de mucho.

De izquierda a derecha: Cristina Callejón (moderadora, de pie), Tomás Aznar, Mirian Izquierdo y Juan Díaz Andreu, durante el Foro Liderazgo Empresarial celebrado en EAE Business School Madrid.

Hay foros de liderazgo que se parecen demasiado entre sí. El que organizaron Probusiness Place y la Fundación Woman Forward en la sede de EAE Business School en Madrid, bajo el título «El nuevo liderazgo empresarial. Talento, innovación y diversidad», no fue uno de ellos. Sentó en la misma mesa a Juan Díaz Andreu, managing partner de EO Executives Spain; Tomás Aznar, decano de EAE Business School Madrid, y Mirian Izquierdo, presidenta de la Fundación Woman Forward. Moderó Cristina Callejón, CEO de Magna Education y consejera de Probusiness Place, que abrió con una pregunta sin red: si hubiera que quedarse con una sola capacidad para distinguir a los líderes de los próximos años, ¿cuál sería?

Desaprender antes que aprender

Izquierdo eligió el pensamiento crítico. «Tenemos tantísima información que no podemos distinguir lo que se acerca más a la verdad de lo que está fabricado», explicó. Antes de aprender hay que desaprender procesos y costumbres que ya no sirven, y por encima de todo hay que tener criterio, porque la tecnología acelera las respuestas pero no decide por nadie.

Díaz Andreu, catorce años buscando directivos, puso el foco en la velocidad. El éxito del pasado no garantiza nada y quedarse quieto dejó de ser una opción: «¿Un año entero sin formarte? Es un error». Habló de infoxicación, esa intoxicación de información que obliga al líder a separar lo relevante de lo accesorio. Aznar, historiador de formación, tiró de proverbio africano: «Si quieres llegar rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado». En plena era del individualismo, sostuvo, las escuelas de negocio tienen la obligación de enseñar a trabajar en equipo y a entender que no todo el mundo tiene que ser el líder.

Fidelizar en vez de retener

En el bloque de talento, Díaz Andreu explicó que los consejos ya no buscan solo resultados, sino directivos capaces de construir equipos «de gente que piensa diferente, que se atreve a opinar de forma diferente y que acepta el error». La palabra retener le sienta mal: prefiere fidelizar. Y señaló un punto ciego que muchas compañías no miran, la segunda línea, donde entra gente brillante «y sale porque el sistema los escupe». Tampoco es partidario de las contraofertas. «El que se quiere ir se va a ir, y si no se va ahora, se va el año que viene.» Su frase más repetida de la mañana fue otra: «El cementerio está lleno de gente imprescindible».

Aznar lo bajó a tierra con el salario emocional. Hay que ponerse la camiseta de la empresa, «pero la empresa también se tiene que poner la tuya». Si un trabajador acaba de tener un hijo, lo mínimo es preguntarle cómo está. «Eso no cuesta dinero. Que sea una persona, no un puesto de trabajo.» Alertó además de un error muy extendido: tratar mejor al que llega de fuera que al que ya está dentro.

La inteligencia artificial, el nuevo Excel

Sobre innovación el decano fue tajante. Negar la inteligencia artificial «es como tapar el sol con un dedo». EAE la incorporará en todos sus másteres y grados, y todos sus estudiantes aprenderán a crear un agente básico. La comparó con el paquete Office de hace unos años, cuando las empresas preguntaban quién sabía usar Excel. «La IA viene a simplificar trabajos, no a quitar trabajos», afirmó, porque detrás siempre hará falta alguien que ponga el criterio.

Díaz Andreu contó cómo distingue a un líder transformador de alguien que solo domina el discurso: pidiendo pruebas. Proyectos concretos, recursos, cómo organizó el equipo, dónde falló. Llega a solicitar nueve referencias entre jefes, compañeros, subordinados, clientes y proveedores, y después contrasta la historia.

Diversidad sin inclusión es solo una foto

Izquierdo dejó la idea más citada del foro: la diversidad es materia prima para la innovación, pero no la garantiza por sí sola. «Una foto fantástica en diversidad no sirve de nada si luego la organización no deja discrepar del CEO.» Los sesgos, explicó, aparecen sobre todo en las promociones y empiezan en el lenguaje de los propios anuncios de empleo. Según las cifras que compartió, las mujeres rondan el 23 % de los comités de dirección de las empresas cotizadas, y el número de mujeres CEO en España retrocede en lugar de avanzar. A su juicio eso no se explica solo por sesgos de selección, sino por cómo están organizadas las empresas. Muchas mujeres no quieren un cargo, dijo, quieren poder cambiar las cosas.

Recordó frases oídas en su propia trayectoria, como «esta es mujer, no hay que ponerla directora, le ponemos jefe de proyecto», porque así la categoría salarial era inferior. «Allí donde no hay mujeres, el mercado paga más», advirtió, antes de firmar la frase que resumió la mañana: «El poder no se regala, hay que conquistarlo».

Díaz Andreu aportó su parte de la solución. Presenta siempre a sus clientes al menos un tercio de candidaturas del grupo menos representado, y describió una escena que se repite en su despacho: una candidata que cumple nueve de diez requisitos le dice «no lo veo, no me presentes», mientras un candidato con siete de diez se lanza sin pestañear. Su aviso final fue rotundo: diversidad sin inclusión no sirve de nada, porque en un comité de siete perfiles clónicos nadie innova, todos le dan la razón al jefe.

Una sola decisión

La ronda final pedía una única decisión para un CEO que quiera mover a la vez talento, innovación y diversidad. Izquierdo propuso revisar a quién se contrata y si el equipo actual es el que llevará a la compañía donde quiere llegar. Díaz Andreu pidió auditar los procesos de selección, puntuar con criterios objetivos y explicar por qué se descarta a alguien: «Pero no me cuentes milongas». Aznar se quedó con escuchar a todo el mundo y con el poder de los cambios pequeños y medibles. «No hace falta ser Jobs.»

Callejón cerró con un resumen que vale como hoja de ruta: el talento no es solo contratar, es desarrollar y fidelizar; la innovación no son las herramientas, sino la cultura; y la diversidad tiene que estar allí donde se toman las decisiones.

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